O Lean na Área da Saúde

As instituições da área da saúde tem um potencial enorme em aumentar a satisfação de seus cliente com a aplicação de conceitos Lean. E ainda como resultados haverá a redução de custos, de tempo, de produtos, aumento do moral e menos desperdício de pessoas.
Os resultados já são bem mensuráveis e podem ser vistos neste artigo.

As instituições de saúde discutem sempre a importância da melhoria contínua em seus processos. Será que é um sonho somente ou algo que pode vir a ser realidade? Nos hospitais não é incomum encontrar propagandas sobre melhorar o atendimento, a qualidade e pedindo a contribuição de todos para que melhorias sejam feitas.

A grande questão é perguntar se realmente os hospitais e demais áreas da saúde escutam as ideias e sugestões dos funcionários. Será?

A maior parte não tem este hábito, mas algumas tem trabalhado fortemente para mudar este cenário, uma vez que há uma contínua pressão para reduzir todos os tipos de custos e ao mesmo tempo aumentar a qualidade, reduzir tempo de atendimento, de prazo de entrega e otimizar o uso de equipamentos extremamente caros.

A parte mais importante para conseguir todos estes resultados é ter o comprometimento da “liderança”, e em especial quando falamos de implantação de conceitos do Lean, como o kaizen e outros. O apoio da liderança é fator chave.

 O conceito Lean

Nos anos 70 a Toyota foi reconhecida como uma grande montadora mundial devido ao modelo de produção muito eficiente, que eliminava desperdícios de tempo, recursos e pessoas através da melhoria contínua dos seus processos.

O modelo Toyota é conhecido por Lean Manufacturing e foi adotado por todos os concorrentes da Toyota e por muitas empresas mundo afora, sempre com o objetivo eliminar desperdícios.

No planejamento de vendas da Dell, por exemplo, esse modelo é vital para que os computadores sejam produzidos da maneira que o cliente quer e no menor tempo possível.

Agora, o Lean Manufacturing deixou o chão de fábrica e começa a ser empregado na alta gestão, em empresas como 3M, Embraer e Volkswagen. A ideia é a mesma: ganhar eficiência, aumentar o desempenho e cortar custos.

A eliminação do desperdício é o fundamento da metodologia Lean. Um dos grandes colaboradores para as 07 leis do desperdício foi Taiichi Ohno (Toyota), veja abaixo as definições e tenha em mente a área da saúde para enxergar os benefícios:

transporte (T) (transporte dos produtos ao cliente)

inventário (I) (estoque excessivo)

movimento (M) (movimento excessivo de trabalhadores)

espera (W) (tempo inativo)

superprodução (O) (estoque atual desnecessário)

superprocessamento (O) (capacidade mal usada)

produtos defeituosos/retrabalho (D)

 Atualmente o desperdício de “pessoas” tem sido somado aos descritos, e isso inclui pessoas perdendo tempo, pessoas fazendo atividades sem valor, pessoas não sendo valorizadas, pessoas não sendo ouvidas, etc, sendo que na área de saúde este efeito ainda é mais catastrófico.

Ferramentas Lean mais usadas na Área de Saúde

O 5S

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A metodologia 5S é voltada a organização do local de trabalho e um dos pilares da implantação do Lean, e normalmente é feita no início, estabelecendo regras e padrões internos para garantir a manutenção dos resultados.

O 5S se traduz em cinco etapas caracterizadas por cinco palavras japonesas iniciadas com a letra “S”, e que devem ser realizadas em sequência. O 5S enfatiza como organizar um espaço de trabalho para uma maior eficiência, identificando e armazenando os itens utilizados e mantendo a área organizada. Vejamos cada um deles:

  1. Classificar (Seiri)
  2. Ordenar (Seiton) (Simplificar)
  3. Brilhar (Seiso) (Varrer)
  4. Padronizar (Seiketsu): criar um modo consistente de implementar as tarefas que são realizadas numa base diária, incluindo: ”Classificar”, ”Ordenar” e “Brilhar”.
  5. Manter (Shitsuki) (Auto-Disciplina)

Há também derivações naturais dos 5S, como por exemplo: 6S (5S + Segurança), 7S (5S + Segurança + Sustentabilidade), e mais. O importante é o uso da ferramenta na sua essência, garantindo que os 5Ss iniciais estejam plenamente implantados.

  O Kaizen

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Traduzindo esta palavra japonesa teremos a expressão “Mudar para Melhor” o que é uma abordagem focada na resolução de problemas por meio de melhorias constantes e ordenadas no processo.

O Kaizen também pode ser traduzido como o uso organizado e rápido das ferramentas de melhoria contínua alinhado com o senso comum de melhorar: segurança, custo, qualidade, entrega e resposta às necessidades do cliente.

É um evento de uma semana de execução, seguindo as etapas determinadas de um DMAIC acelerado, que na realidade se traduz como Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.

Reúne equipes com funções diferentes, que interagem, com o objetivo de melhorar um processo, ou problema identificado, de uma área específica.

Kaizen é o veículo de melhoramento contínuo utilizado pelo Sistema de Produção Toyota, e deve ser usado:

  • Quando fontes de desperdício óbvias foram identificadas.
  • Quando o escopo e os limites de um problema são definidos e compreendidos claramente.
  • Quando o risco de implementação é mínimo.
  • Quando os resultados são necessários imediatamente – isto é, restrições de capacidade, redução de setup e questões de segurança/ergonomia.
  • Nas fases iniciais de um projeto, para aumentar a velocidade e adquirir credibilidade.

 O VSM – Mapeamento do Fluxo de Valor

Usando VSM na área de Saúde

O mapeamento de fluxo de valor (VSM) é uma ferramenta gráfica que possibilita a representação do fluxo de um processo, desde o seu início até seu final.

VSM descreve horários, recursos utilizados em cada etapa do processo, espera entre etapas, tamanho dos estoques intermediários e finais, fluxo de informações, fluxo de comunicação e materiais, atividades que não agregam valor e eficiência do processo.

O VSM, em seu uso na saúde, possibilita diversas aplicações como redução no tempo de atendimento dos pacientes, de compra de materiais, e na redução dos tempos de espera nos serviços de emergência, entre outras, e é ideal para a área da saúde.

O VSM tem quatro etapas bem distintas:

  • Mapa Atual:
    • O objetivo é retratar a condição atual do processo, seus tempos, recursos, métodos, valor agregado e valor não agregado.
  • Análise:
    • Discutir e priorizar as causas raízes identificadas no Mapa Atual.
    • Criar soluções possíveis para estas causas
    • Testar as possíveis soluções
  • Mapa Futuro:
    • Desenhar o mapa futuro do processo com todas as soluções finais.
    • Garantir a eliminação de riscos na implementação das soluções.
  • Implantação: 
    • Desenvolver cronograma de implantação
    • Criar o 5W2H para endereçar ações
    • Criar controles
    • Efetivar implantação
    • Acompanhar

O Gerenciamento Visual

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O gerenciamento visual parte do princípio de que o que for variável de entrada (x) crítica tem que ser CONTROLADA. Por que a palavra controlada esta em letra maiúscula? Por que é muito importante controlar as entradas para garantir que a saída esteja como o esperado. Confuso????!

Vamos explicar: o painel do carro por exemplo é um gerenciamento visual, ou seja, todas as variáveis de entrada (Xs) que estão lá são críticas, tais como velocidade, temperatura do óleo, luz de freio, luzes e aceleração.

Normalmente controlamos estas e outras variáveis de entrada do carro, ou seja, se a velocidade estiver alta nós reduzimos, se a temperatura do óleo estiver subindo nós paramos o carro, etc.

E se não controlarmos, quais variáveis de saída (Ys) podem ser afetadas? Quantidade de multas, gasto com manutenção, número de acidentes, custo por quilômetro rodado, e outras. Entendeu?!!!!

E o que isto tem haver com hospitais? Tudo. Pois depois que são feitos eventos de melhoria como 5S, Kaizen, VSM e outros, o gerenciamento visual é crítico para que o que foi melhorado não regrida. Veja na tabela abaixo (Marko Djapan, 2015):

área da saúde
(Marko Djapan, 2015) – Benefícios na Área da Saúde

Como vimos há um mar de oportunidades para melhoria contínua na área da saúde.

Caso queira mais artigos como este visite nossa página: www.gradusct.com.br

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